Магнит для персонала, или Как создать имидж привлекательного работодателя

Компаниям постоянно нужен персонал. Фирмам с хорошей репутацией работодателя и сильным товарным брендом не составляет труда набрать сотрудников и создать из них лояльный коллектив. А некоторым компаниям, увы, в вопросах привлечения и удержания персонала мешает репутация: «у них текучка кадров» или «там используют, а потом увольняют сотрудников, это не компания, а “соковыжималка”».

Имидж работодателя – это образ компании, который существует в сознании уже имеющихся и потенциальных её сотрудников. Как мы знаем, имидж есть всегда. Если фирма не занимается им целенаправленно, то он складывается стихийно, а значит не контролируемо руководством компании. И далеко не все понимают актуальность имиджевого вопроса, хотя за ним стоят реальные денежные затраты на привлечение и удержания профессионалов рынка.

Мы объединили усилия PR- и HR-служб в деле формирования привлекательного имиджа компании.

Основные усилия отдела по связям с общественностью направляются на:

• создание HR-бренда и коммуникации с целевой аудитории соискателей;
• активную работу с представительским сайтом, интранетом и корпоративными медиа, корпоративные знаки отличия и атрибуты с целью пропагандирования среди сотрудников идеи, что они работают в компании с сильным брендом, что им очень повезло здесь работать;
• социально-психологический климат, удовлетворённость сотрудников отношениями в коллективе, условия труда (обустроенный офис, комфортные рабочие места), корпоративные мероприятия, сплачивающие коллектив;
• обеспечение в интернете и прессе положительных отзывов о корпоративной культуре, о карьерных возможностях у сотрудников компании;
• размещение статей, подготовленных экспертами компании, в профессиональных медиа с целью поддержания имиджа компании-эксперта в своей отрасли, привлекающей лучших профессионалов рынка.

Задача службы персонала заключается в том, чтобы удержать нужного сотрудника, на поиск которого было потрачено столько усилий, обеспечить планомерное вхождения новичка в должность, создать доброжелательную обстановку для вхождения в коллектив.

В целях лучшей адаптации и удержания новых сотрудников для каждого из них разрабатывается индивидуальная программа обучения и адаптации, в которую входит комплекс мероприятий:

• занятие «Добро пожаловать в “ВестКолл”», на котором новичков знакомят со структурой компании, рассказывают о миссии, ценностях, целях компании, преподносят информацию о положении компании на рынке и её маркетинговой стратегии. В конце занятия, которое проводит директор по рекламе и PR, стажёрам дарят сувенирную продукцию компании: ежедневники, ручки, знаки отличия и другие приятные мелочи с логотипом компании;
• Welcome-тренинг, на котором новым сотрудникам в игровой форме предлагают познакомиться друг с другом, узнать преимущества продуктов и услуг компании, проиграть типичные ситуации общения с клиентами;
• лекции и семинары, а также практикумы, которые проводятся ведущими специалистами компании;
• мастер-классы «Моя история успеха», подготовленные ключевыми сотрудниками компании;
• участие в пятничной игре «Мафия» вместе с сотрудниками из разных отделов компании и чаепитие;
• экскурсии по офису и знакомство с сотрудниками их отдела, а также руководителями стратегических служб.

Новость о приходе на работу нового сотрудника размещают в интранете вместе с фотографией в коллективе.

В первый рабочий день каждый менеджер-новичок вместе с программой обучения получает «Портфель знаний», который включает в себя следующие учебно-методические материалы:

• CD-диск с презентацией HR-бренда компании «“ВестКолл”: стабильность, успех, карьера»;
• Документы: должностная инструкция, стандарт работы с клиентами и стандарт сервисного обслуживания клиентов;
• Образцы договоров и копии лицензий компании;
• Учебные электронные курсы: «Продажи по телефону», «Эффективные переговоры»;
• Рабочие тетради: «Эффективные продажи услуг связи корпоративным клиентам», «Бизнес-презентация», «Работа с возражениями и сопротивлениями»;
• Информационный материал «Операторы коммерческой недвижимости: московский рынок» и справочник «Основные термины оператора связи»;
• Типовое коммерческое предложение компании;
• Тесты для оценки знаний: «Услуги связи. Телефония», «Доступ к сети интернет», «Интеллектуальные услуги связи»;
• Инструкция по использованию программного телефона NauSoftPhone;
• Анкеты обратной связи: «Моя первая рабочая неделя “ВестКолл”», Анкета «Отчёт сотрудника по результатам адаптационного срока»;
• Образцы типовых внутренних документов: заявка на обследование объекта коммерческой недвижимости, бланк технико-экономического обоснования проекта предоставления услуг связи объекту коммерческой недвижимости.

Учебно-методические материалы и документы предоставляются новому работнику в соответствии с графиком обучения и планом занятий. В итоге, к концу трёх месяцев адаптационного срока, он прорабатывает все материалы «Портфеля».

В нашей компании наставничество является важной частью процесса адаптации и позволяет сделать его более глубоким и индивидуальным. В качестве наставника выступает непосредственный руководитель менеджера.

Продажи услуг связи, которые входят в обязанности менеджеров коммерческого отдела, включают в себя два этапа переговоров: во-первых, переговоры с собственником коммерческой недвижимости, а во-вторых, переговоры с арендаторами – конечными клиентами и пользователями услуг. Продажи В2В относятся к продажам среднего цикла, их особенность заключается в том, что цикл продажи от первого взаимодействия с партнёром-собственником здания до продажи услуг конечным клиентам длителен и может быть от месяца до полугода на одном объекте, причём с партнёрами и клиентами организованы на регулярной основе короткие повторяющиеся взаимодействия. Работа часто ведётся в ситуации тендера, а другие вендоры предлагают схожие пакеты услуг. Такая организация продаж требует от наставников особой позиции в обучении новичков:

1. Руководитель-наставник не навязывает своё понимание решения бизнес-задачи, не диктует, а помогает вопросами своему подчинённому найти решение самостоятельно.
2. Наставник участвует в ключевых точках продажи, делегирует полномочия и ответственность новичку, постепенно предоставляет свободу действий.
3. Наставник фокусирует внимание новичка на возможностях развития отношений с партнёрами и клиентами.
4. Задача наставника – сформировать независимого, самостоятельного в решениях менеджера, консультанта и эксперта в области телекоммуникаций.
5. Наставник прививает новичку умение планировать и выстраивать стратегию продаж, умение анализировать ситуацию, планировать те действия, которые ведут к сделке, к продвижению в переговорах, а не к отсрочке продажи. Цикл наставничества: «планирование – наблюдение – анализ».

Обучение и наставничество позволяют сотруднику достичь цели первого этапа адаптации, которую ставит перед менеджером его руководитель, причём для новых сотрудников эта цель индивидуальна и ставится исходя из имеющихся компетенций и предыдущего опыта работы.

В распоряжении сотрудников компании – библиотека видеоматериалов проводимых курсов. Ссылки на обучающие видеоролики размещаются на интранет-портале. Тренинг-менеджер использует материал при первой необходимости, когда, например, по каким-либо причинам невозможно организовать очную консультацию новичка с нужным специалистом. Менеджер-стажёр может выбрать тему видео-урока по своему желанию.

В завершении испытательного срока проводится процедура оценки по результатам работы новичка, также осуществляется итоговая проверка полученных знаний.

Оценочная комиссия, которую собирает директор центра обучения и адаптации, включая в состав также руководителя-наставника и руководителя коммерческого департамента, задаёт стажеру вопросы по всем пройденным темам, оценивает навыки самопрезентации, умение справиться с волнением, отвечать на вопросы. Члены комиссии знакомятся с результатами тестирования на знание услуг связи, с «Отчётом сотрудника по результатам адаптационного срока». Руководитель сектора, в котором работает менеджер-стажёр представляет комиссии показатели эффективности работы менеджера. Учитывая всю информацию, члены комиссии коллегиально решают, пройден ли адаптационный курс.

Никаких заклинаний и «плясок с бубнами» вокруг стажёров, а только систематизированная и целенаправленная работа с персоналом на этапе испытательного срока, с обоюдным пониманием целей и задач этого периода, позволяют компании удержать толкового сотрудника, а сотруднику быстро включиться в работу и начать зарабатывать деньги.

© Имиджелогия.ру (статья подготовлена совместно с ci-journal.ru)

Об авторе:
Анна Александровна Родионова – кандидат психологических наук, член-корреспондент АИМ, менеджер по персоналу центра адаптации, обучения и оценки персонала ЗАО «Вест Колл Лтд».